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搜根網(wǎng)第三屆中國區(qū)500強(qiáng)講師評選榜單發(fā)布

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重新定義應(yīng)對中國培訓(xùn)業(yè)成長的“煩惱”

【2017春節(jié)紅包禮包攻略】2017年春節(jié)支付寶/QQ最全搶紅包秘籍

【2017春節(jié)紅包禮包攻略】2017年春節(jié)支付寶/QQ最全搶紅包攻略 2017春節(jié)搶紅包，實際能搶到多少錢？小編認(rèn)為，肯定不能讓你發(fā)家致富，但是作為娛樂、活躍氣氛的手段，搶紅包卻是一把好手！以下就是為你整理好的QQ、支付寶最強(qiáng)搶紅包攻略： 1、支付寶五福紅包紅包金額：集齊五福就可以拼手氣拿紅包，紅包總金額2 億現(xiàn)金 3000 萬優(yōu)惠券，低的可能是1-2塊，而高的可能達(dá)到666塊。怎么召喚福字：需要收集“五福”：富強(qiáng)福、和諧福、友善福、愛國福和敬業(yè)福。打開手機(jī)支付寶，在首頁就能看到活動入口，使用 AR 掃一掃任意“福”字，就有機(jī)會領(lǐng)取一張福卡。隨意拿一個福字，用掃描功能掃一掃可以得到。掃描的目標(biāo)可能是門上的福字，商品上的福字，甚至是自己寫一個福字。甚至，在海外都可以玩。特殊玩法：今年不會有哪一種福卡會“短板”，去年的各種靠加好友獲取福卡，今年可以從兩個幾乎沒有門檻的方向上來集齊五福，并出現(xiàn)了兩種特殊福卡：萬能福和順手牽羊卡，萬能福可以“變身”為任意一張你短缺的福，順手牽羊卡則可以從朋友那里隨即抽取一張福卡。當(dāng)然，你的這張“順手牽羊”也會留在朋友那里，朋友還可以繼續(xù)“坑”別人。此外，支付寶螞蟻森林給好友澆水等互動過程中也會獲得福卡。溫馨提示：根據(jù)支付寶介紹，除夕夜22：00截止收集五福，不要錯過時間啦！一天最多能獲得3張福卡，活動期間最多可獲得16張，目前已經(jīng)有2千萬人集齊五福卡。 2、支付寶AR紅包如何找紅包？點開右下角的紅包地圖，就會出現(xiàn)周圍存在的紅包的地理位置，就可以按照地圖的提示去找紅包了。目前已有至少 20 家品牌及口碑商戶與支付寶官方合作 AR 實景紅包，包括可口可樂、肯德基、餓了么、惠氏奶粉、優(yōu)衣庫、貝因美、如家、寶潔（潘婷）等知名品牌，提供了充足的現(xiàn)金紅包，以及 3000 萬張優(yōu)惠券。特殊玩法：需要到實體店對準(zhǔn)指定相關(guān)圖片或在一些區(qū)域掃到指定圖片。比如，用戶打開支付寶“掃一掃“右下角的AR功能，掃描可口可樂農(nóng)歷新年包裝廣告上的福娃，就能查看過往一年中，屬于自己的生活數(shù)據(jù)，包括旅行、購物、觀影等各個維度。回顧完之后，用戶更有機(jī)會獲得由可口可樂發(fā)送的現(xiàn)金紅包。 3、QQ紅包紅包金額：2.5 億 30 億卡券禮包特殊玩法：三種紅包不要錯過。 ◆天降紅包天降紅包與支付寶 AR 紅包類似。從1月20日小年開始，商家和明星的現(xiàn)金紅包將在全國陸續(xù)發(fā)放，到時候會出現(xiàn)很多“紅包放置點”。打開手機(jī)QQ，下拉頂部，就可以進(jìn)入紅包地圖。只要位于“紅包放置點”的半徑120米范圍內(nèi)就可以點擊紅包，“財神QQ”將從天而降，出現(xiàn)三個紅包，只有一個有“料”，這三個紅包會變換位置，最后猜中了哪個里面有錢才能順利領(lǐng)到紅包，當(dāng)然，你可以玩多次。但是，為什么要這么任性非得讓你多次才能找到哪個紅包里面有錢？不能直接、簡單、粗暴一點嗎？用戶也可以個人的方式在地圖上向好友派發(fā)天降紅包。 ◆“刷一刷”紅包 1月27日，除夕夜18:00到23:45，不停點擊屏幕，刷刷刷，就有機(jī)會領(lǐng)取現(xiàn)金和卡券禮包。和去年的“咻一咻”紅包類似，希望紅包能砸中你。 ◆“面對面”紅包 “面對面”紅包和掃碼付款類似，在紅包里塞入一定金額，對方即使不是好友，也可以通過掃一掃領(lǐng)褥包。搜根網(wǎng)轉(zhuǎn)載----南方財富網(wǎng)微信號：南財
揭秘——華為六名前員工涉嫌職務(wù)侵占被批捕

1月18日，坊間開始流傳，華為消費者終端業(yè)務(wù)內(nèi)部通報，六名前中高層領(lǐng)導(dǎo)因帶了內(nèi)部資料到樂視、酷派，一個月前都進(jìn)了看守所，其中包括華為一些明星產(chǎn)品的設(shè)計師。據(jù)21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者向深圳市公安局龍崗分局和龍崗區(qū)人民檢察院了解，2016年12月，龍崗公安分局以涉嫌職務(wù)侵占罪刑事拘留六名前華為員工。龍崗區(qū)檢察院1月17日通知批捕并移交回龍崗公安分局進(jìn)行補(bǔ)充偵查。龍崗公安分局以“處于偵查階段”為由拒絕介紹詳細(xì)案情。可能不存在技術(shù)秘密據(jù)一位華為員工1月18日確認(rèn)，的確有六名前員工被抓，但并非傳言中的“中高管”，只是設(shè)計師和工程師，在公司工作期間有一些知識產(chǎn)權(quán)成果，后拿去謀利，只是針對這件事，并不涉及友商（樂視、酷派）。曾擔(dān)任華為榮耀總裁的現(xiàn)任酷派CEO劉江峰則表示，此次事件跟酷派不能說完全沒有關(guān)系，因為這次被抓的人中，有些人后來加入了酷派。在酷派公司的聲明中，對案情做出了較為具體的描述：六名前華為手機(jī)研發(fā)部門員工，從華為離職后于2014年8月陸續(xù)加入上海藝時公司，開始從事K1兒童智能手表的研發(fā)工作。 K1兒童手表是上海藝時公司團(tuán)隊歷時一年，投入124人月左右的工作量研發(fā)出的產(chǎn)品。經(jīng)過公安機(jī)關(guān)的初步調(diào)查，認(rèn)為其中一名員工申請的一項兒童智能手表天線專利，對華為涉嫌構(gòu)成侵權(quán)，該專利被深圳某評估機(jī)構(gòu)估值約300萬元。上海大邦律師事務(wù)所知識產(chǎn)權(quán)律師游云庭表示，工程師和設(shè)計人員涉及“職務(wù)侵占罪”不太常見。“這一罪名首先要有一定的公司職位，若是設(shè)計師和工程師，只能涉及到帶走機(jī)器設(shè)備、對外采購等問題。” 知名律師、北京交通大學(xué)法學(xué)院副教授陳明濤對21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者表示，專利是沒法帶走的，離職員工能帶走的只能是技術(shù)秘密，而后變成專利。本案有可能不存在技術(shù)秘密，華為就轉(zhuǎn)成職務(wù)侵占，不然只是民事糾紛。 “根據(jù)《專利法實施細(xì)則》，勞動、人事關(guān)系終止后一年內(nèi)作出的與在原單位的工作有關(guān)的發(fā)明創(chuàng)造，屬于原單位。但專利是員工創(chuàng)造的，之所以歸屬原單位是原單位與專利成果存在投資關(guān)系，以降低投資風(fēng)險，并不能算作對單位財產(chǎn)的侵占。關(guān)于專利的歸屬屬于民事權(quán)屬糾紛，刑事化有些牽強(qiáng)。”陳明濤解釋。查閱《刑法》可以看到，侵犯商業(yè)秘密行為和侵犯其他知識產(chǎn)權(quán)行為量刑最高為7年。而職務(wù)侵占達(dá)到數(shù)額巨大起點的，可以在五年至十五年有期徒刑幅度內(nèi)確定量刑起點，在量刑起點的基礎(chǔ)上，可以根據(jù)職務(wù)侵占數(shù)額等其他影響犯罪構(gòu)成的犯罪事實增加刑罰量，確定基準(zhǔn)刑，量刑更重。目的在于“敲山震虎” 在手機(jī)行業(yè)，人員流動帶來的知識產(chǎn)權(quán)問題并不是一件新鮮事。最為著名的可以追溯到被稱為國內(nèi)“高科技領(lǐng)域知識產(chǎn)權(quán)第一案”的富士康和比亞迪案件，從2003年起陸續(xù)有400多名富士康員工跳槽到比亞迪，王傳福也迅速“復(fù)制”出與富士康近乎相同的手機(jī)代工產(chǎn)業(yè)鏈，并成為強(qiáng)勁對手。卷入本次事件的酷派集團(tuán)，也曾在2010年指控7名離職研發(fā)人員將公司研發(fā)的手機(jī)源代碼提供給了同洲電子，這7個人都是酷派“9000”研發(fā)項目的核心成員，其中4人在離開酷派后使用化名在同洲電子工作。在侵權(quán)官司的影響下，同洲電子的智能手機(jī)業(yè)務(wù)未能太多接受市場檢驗就徹底雪藏，手機(jī)業(yè)務(wù)隨后折戟。而近兩年來，樂視手機(jī)正在快速發(fā)展，四處挖人。華為電商總裁徐昕泉、曾任華為榮耀總裁的劉江峰、華為終端元老高峻等多名前華為高管陸續(xù)加盟樂視，樂視投資并控股的眾思科技，目前更是約有三分之一的成員來自于華為。 “華為手機(jī)這兩年發(fā)展很快，從網(wǎng)絡(luò)到終端研發(fā)實力強(qiáng)，也是國內(nèi)唯一有自己芯片的手機(jī)公司。樂視、錘子等多家公司都從華為挖人。”第一手機(jī)界研究院院長孫燕彪說。對于如此多的離職員工，華為這一動作或許目的在于“敲山震虎”。而與外界猜測所不同的是，本次案件涉及的并非智能手機(jī)業(yè)務(wù)，而是智能手表業(yè)務(wù)。 “是手機(jī)還是手表并不關(guān)鍵，找到證據(jù)并將侵權(quán)者訴之于法，警戒那些離職的員工才是主要目的。華為有著很強(qiáng)的法務(wù)部門，手表方面應(yīng)該是掌握了更充足的證據(jù)，能夠坐實。”手機(jī)中國聯(lián)盟秘書長老杳向21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道記者分析認(rèn)為，面對眾多前員工的反戈一擊，華為肯定不會無所作為，并將這次舉報稱為“策劃已久的計劃”。華為官方表示不回應(yīng)，樂視方面表示該消息純屬造謠構(gòu)陷，酷派則聲明，上述六名員工不論是在華為在職期間還是離職之后，并未從華為帶走與兒童智能手表項目相關(guān)的任何技術(shù)圖紙、技術(shù)文檔和源代碼，更沒有把任何技術(shù)文檔、圖紙給予酷派和樂視。
三個原則，讓培訓(xùn)創(chuàng)造新的活力

培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率低是全世界公認(rèn)的頑疾。詹姆斯·柯克帕特里克（James Kirkpatrick）博士在紀(jì)念柯氏四級評估模型提出50周年的文章中曾總結(jié)到：全世界對于四級評估的定量分析發(fā)現(xiàn)，一級評估（反應(yīng)層面）與二級評估（知識習(xí)得層面）、三級評估（行為改變層面）和四級評估（績效層面）分別都有明顯的正相關(guān)關(guān)系，但二級評估和三級評估之間卻沒有。這是什么意思呢？就是“知道不等于做到”。二級評估的結(jié)果再好，知識掌握得再多，學(xué)員也不一定會有行為上的改變，沒有行為改變自然就不會有績效的提升。在企業(yè)中，任何管理行為和培訓(xùn)行為的終極目的一定是希望引發(fā)行為改變和績效提升，而不只是知識的累加。所以，我們要思考：當(dāng)知識不再稀缺時，促使成年人改變的要素是什么？ 70多年前著名心里學(xué)家?guī)鞝柼亍だ諟兀↘urt Lewin）的“改變飲食習(xí)慣實驗” （見副欄）可以帶給我們一些啟示。通過實驗，勒溫提出了參與改變理論，開創(chuàng)了群體動力學(xué)，其主要觀點是：個體態(tài)度的改變依賴于其參與群體活動的方式，通過團(tuán)體來改變個體的行為效果更好。群體動力學(xué)構(gòu)成了行動學(xué)習(xí)的理論基礎(chǔ)，由此延伸出相應(yīng)的實踐和研究，美國培訓(xùn)認(rèn)證協(xié)會（AACTP）分析大量行動學(xué)習(xí)項目的實踐成果，通過大數(shù)據(jù)研究，得出成年人改變行為習(xí)慣的三大要素：參與、氛圍、重復(fù)。一、在“參與”中埋下積極執(zhí)行的種子在行動學(xué)習(xí)項目中，我們常常用到一種叫做“團(tuán)隊共創(chuàng)”的技術(shù)，就是讓大家以卡片的方式進(jìn)行頭腦風(fēng)暴，每個人就一個課題提出自己的方法，從發(fā)散到聚焦，最后達(dá)成共識，并總結(jié)出一個叫“靶心圖”的成果圖。這個成果有時候會非常有創(chuàng)意，超乎大家的想象，但更多的時候，它也沒有太多的新意。這個時候，有的項目發(fā)起人（一般為公司的高管）就會忍不住問我：為什么我們要花那么多時間討論？早知道是這樣的結(jié)果，我直接告訴他們不就行了。我會反問：一流的主意、三流的執(zhí)行，和三流的主意、一流的執(zhí)行，哪一個最后的效果可能更好？高管一般都會回答：后者。再好的主意都會遇到障礙，這個時候執(zhí)行者第一反應(yīng)是等著出主意的領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)出新的主意，“等靠要”的作風(fēng)就是這么來的。如果是員工自己參與形成的共識，即使不那么完美，遇到障礙時，他們一定會第一時間自己找方法。積極主動的種子，其實是在參與決策中埋下的。現(xiàn)代管理學(xué)要求我們，要從傳統(tǒng)型管理者走向現(xiàn)代型領(lǐng)導(dǎo)者，但強(qiáng)大的慣性總是讓我們更關(guān)注效率，喜歡快速地給命令。而從傳統(tǒng)型管理者通往現(xiàn)代型領(lǐng)導(dǎo)者的必經(jīng)之門就是“讓員工多參與”，行動學(xué)習(xí)的關(guān)鍵就是“參與”。傳統(tǒng)型管理者與現(xiàn)代型領(lǐng)導(dǎo)者區(qū)別 “我們說的愈少，所能傳授的東西反而愈多。”這是ATD資深培訓(xùn)師羅伯特·派克（Robert Parker）給培訓(xùn)師的十大建議中的第一個建議。他還舉例說：“如果我要教‘需求評估’這門課，我不需要滔滔不絕地講授需求評估的十種方法，更好的做法是把知識點寫在講義里，然后聚焦在那些跟學(xué)員切身相關(guān)的領(lǐng)域中，讓他們自己通過實踐來體會。” 二、利用“氛圍”改變個體行為 20世紀(jì)90年代，其他企業(yè)都在抓業(yè)務(wù)的時候，華為卻大張旗鼓地抓企業(yè)文化建設(shè)，制訂企業(yè)內(nèi)部“憲法”。當(dāng)時，任正非說道，氛圍是一種寶貴的管理資源，只有氛圍才會普及到大多數(shù)人，才會形成龐大的具有相同價值觀與駕馭能力的管理者隊伍，才能在大規(guī)模的范圍內(nèi)，共同推動企業(yè)進(jìn)步。這個導(dǎo)向性的氛圍就是“華為基本法”。人們都愿意待在自己的舒適區(qū)，而改變就是要走出舒適區(qū)。所以，行動學(xué)習(xí)項目一定要設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，讓每個參與者在過程中都做出承諾。這個時候，有人是主動的，也有很多人是被動的，但只要項目發(fā)起人強(qiáng)力支持，促動師引導(dǎo)團(tuán)隊按照行動學(xué)習(xí)的流程堅持4～12個月，這個團(tuán)隊一定會有很大的改變，甚至是脫胎換骨的變化。無論是訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)，還是改變飲食習(xí)慣，通過團(tuán)體來改變個體的行為，其效果遠(yuǎn)比直接去改變個體更好。因為對團(tuán)隊中的個人來說，團(tuán)體決定比單獨做出的決定有更為持久的影響。三、通過“重復(fù)”形成新的習(xí)慣從事培訓(xùn)行業(yè)近20年，每到年底，客戶常常會問：“明年有什么新課程嗎？”培訓(xùn)公司年年要開發(fā)新課程，且樂于向客戶推介新課程。但客戶真的需要這么多新課程嗎？ 2004年，寶潔公司大中國區(qū)培訓(xùn)負(fù)責(zé)人加入眾行公司，成為我的合伙人。他跟我分享了寶潔培訓(xùn)人都會講的一個故事，這個故事給了我很大的啟發(fā)。故事是這樣的，老張從市場上買了一只笨鸚鵡，只會說兩個字“誰呀”，無論他怎么教，鸚鵡都不會說別的。一天，老張去上班了，有人敲門，聽到屋里傳出“誰呀”的聲音，那人回答“修水管的”。屋里還是在問“誰呀”，那人很“軸”，繼續(xù)回答“修水管的”。于是一問一答就沒完沒了。老張下班回到家，發(fā)現(xiàn)家門口有個人累癱在地，于是問“誰呀”，屋里傳來鸚鵡的聲音“修水管的”。鸚鵡終于學(xué)會了第二句話，靠的是重復(fù)的力量。據(jù)我所知，寶潔的培訓(xùn)體系很強(qiáng)大，但寶潔的課程并不多，課程的目的不僅是傳授知識，更重要的是要形成良好的習(xí)慣。同樣，微軟公司的“七個好習(xí)慣”內(nèi)訓(xùn)課每兩年全球輪訓(xùn)一次，不怕重復(fù)；稻盛和夫的“六項精進(jìn)”課程要每天在微信群里打卡，溫習(xí)重復(fù)。培訓(xùn)從業(yè)者應(yīng)該反思：我們每年給企業(yè)員工安排的課程，會不會太多了？我們總是不斷地找尋新課程，可是以前上過的課，學(xué)員真的消化了嗎？羅伯特·派克（Robert Parker）給培訓(xùn)師的十大建議中的第四個建議就是：重溫是關(guān)鍵。行動學(xué)習(xí)項目的基本流程設(shè)置也是至少每個月要復(fù)盤一次。踐行參與、氛圍、重復(fù)這三個原則，培訓(xùn)可以創(chuàng)造新的活力。文章來自培訓(xùn)雜志，轉(zhuǎn)載請注明出處！

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